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| 企業(yè)接班人破解“三重門”之道 |
| 發(fā)布日期: 2020-03-08 瀏覽次數: 889 新聞編輯: 華寶集團 |
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不斷加劇的市場競爭、各行各業(yè)頻頻發(fā)生的企業(yè)并購、技術變革和市場需求對企業(yè)提出的越來越多的資金需求??等等這些難以阻擋的變革力量，使得家族企業(yè)必須同時做好應對心理、能力和愿景三重挑戰(zhàn)。 ■ 文 / 程良越 企業(yè)的生存依賴于嚴格的聚焦、長遠的視野、一致認同的企業(yè)方向、靈活機動地捕捉市場機遇。對于今天的家族企業(yè)接班人來說，時代對于這種素質的要求，遠勝于企業(yè)的創(chuàng)始一代。他們必須同時做好應對心理、能力和愿景三重挑戰(zhàn)。 同時向獅子與狐貍學習 三年前，臺灣長榮集團的“接班風暴”，仍然讓人記憶猶新。 2016年1月20日，臺灣船王張榮發(fā)先生病逝。不久，二房獨子、在任的集團副總裁張國煒，根據父親的遺囑宣告繼承父親身后留下的全部資產，并接任集團總裁。第二天，大房長子張國華聯(lián)合其余三名兄弟發(fā)表聲明，對張國煒獨自片面宣布升任總裁、將私密遺囑公諸于世之舉感到遺憾。并隨即挾股權優(yōu)勢，召集集團高層開會，裁撤管理總部，不再設立集團總裁職位，間接地拔掉了張國煒集團總裁一職。這場“接班風暴”最終以張國煒敗陣而告終。 在財富與親情之間，親情的經營可以起到關鍵的作用。家族事務清晰、家族之間的透明溝通等，都完全可以降低爭產大戰(zhàn)的發(fā)生。然而，在這一過程中，一個同樣重要的關鍵問題——系統(tǒng)的接班人領導力培養(yǎng)——卻被大家所忽略。 關于接班人領導力的培養(yǎng)，馬基雅維利在《君主論》中說了一段“難聽的實話”：作為君主，要吝嗇勝于慷慨，殘酷勝于仁慈。他告誡王子們，必須同時向狐貍和獅子學習。同時，運用人性和獸性，效法狐貍和獅子，兼?zhèn)浜偟木髋c獅子的殘忍。君主要學會如何顯得慈悲為懷、篤守信義、合乎人道、清廉正直、虔敬信神。 馬基雅維利堪稱是歷史上第一位、也是最具爭議的一位“家族企業(yè)”顧問。這里我們無意去評論馬基雅維利思想的本質。我們關注的是，這位活躍于16世紀初葉的意大利歷史學家，在為權傾一時的佛羅倫薩城邦的麥迪奇王室服務時，被說“穿了的秘密”為今天家族企業(yè)接班人的領導力培養(yǎng)所帶來的借鑒意義。就像現代家族企業(yè)的接班人一樣，麥迪奇家族的王子們也必須走出長輩們偉岸的陰影，建立自己的領導權威。馬基雅維利提醒人們關注一個事實：身居領導職位遲早會招來人們的嫉妒，甚至仇恨。因為領導人的決定總是不可避免地要影響一些人的生活。那些總想著取悅于所有人從而得到大家喜愛的接班人，最終必須會一敗涂地。 在任何組織中，領導者都不可避免地處于權力沖突的中心：你必須分配資源，而不論你如何分配，總會有人因無法如愿而心生不滿；你要決定聘用或者解雇員工，批評業(yè)績不佳的人，處罰犯錯誤的下屬；在作決策時，即便遭到其他管理者的強烈反對，你依然有權決定公司的發(fā)展方向；競爭對手會采取各種規(guī)范或不規(guī)范的手段，來搶奪你的客戶和市場，你必須竭盡所能戰(zhàn)勝他們；而作為家族企業(yè)的接班人，你還必須面對家族內外一些根深蒂固的情感沖突??面對這些最為本質的“權力現實”，馬基雅維利同樣是在提醒，“一位有素質的”家族企業(yè)接班人，有時候不得不有勇氣和遠見地“像野獸一樣行動”。 在任務中歷練與成長 海鑫集團的公子李兆會，在大學還未畢業(yè)時不得不臨危受命，接管了父親留下的資產40億的大企業(yè)。十年間，李兆會有過惶惑，有也有過輝煌。但最后卻以敗光了父輩留下的全部資產，甚至欠下巨額債務而告終。有研究者從李兆會接手公司后的種種表現分析判斷，李兆會“絕不是一位任性貪玩的富家公子，而是一位有理想有抱負的有志青年”。 李兆會接班案例再一次證明了，美國一位激勵大師羅伯特·愛潑斯坦的一句格言：“能力，而非意志”。羅伯特·愛潑斯坦認為，對于大多數人來說，“意志力”的作用并不大。而對于企業(yè)家這類精英人士來說，“意志力”更只不過是一個必備的“門檻級”要求而已。因此，改變自己、成就未來的最好方法是，學習和實踐一些新技能。這樣做，第一，可以省卻人們大量的抱怨和嘮叨；第二，可以從長計議——臨時鼓足勇氣的效果只能延續(xù)幾分鐘，但是從長遠來看這種方法是不可靠的；第三，正確的技能可以幫助個體應對改變的條件——比如企業(yè)的升級轉型和變化的經濟環(huán)境等。 企業(yè)家不是從商學院里培養(yǎng)出來的，而是在市場中歷練出來的。對于家族企業(yè)的接班人來說，這些“歷練”是一個完整的、結構性的體系。它必須包括企業(yè)未來成功所需領導力特質訓練的三個方面： 第一，企業(yè)機構知識。要想成為家族企業(yè)的掌門人，接班人必須了解企業(yè)各個職能部門、流程、系統(tǒng)，以及產品、服務或技術。例如，研發(fā)過程如何運作，或者人力資源部門的職能等。 第二，工作歷練。在接班前，接班人必須經歷過或者至少感受過企業(yè)運營的各種情景。比如從頭到尾執(zhí)行一項關鍵的職能任務；深入參與過一次并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合作伙伴關系的建立；實施一次全公司范圍的變革；制定并實施一項削減成本或者控制存貨的計劃；經歷與外部公司進行的一次談判；在壓力很大或者廣受關注的情況下工作過等。 第三，能力。能力用來定義一系列跟接班人工作成敗相關的行為、知識和動機。研究發(fā)現，關系到接班人成功的能力，一般可以分為四個主要領域：人際交往技能、領導技能、商業(yè)/管理技能和個性特征。這是家族企業(yè)未來的掌門人非常重要的領導力特質指標。例如，變革領導能力、建立戰(zhàn)略方向的能力、創(chuàng)業(yè)精神以及對市場的敏銳意識等。 找到聯(lián)結過去與未來的核心價值 一切成功換代的驅動力都來自對未來的愿景。 在美國一個小鎮(zhèn)上，有一家以加工蔬菜罐頭為主的傳統(tǒng)食品加工企業(yè)。該企業(yè)已經傳承了三代，正在向第四代過渡。企業(yè)的第四代接班人，在上一代掌門人的有力支持下，通過剝離農場、土地和非主營業(yè)務等措施，募集了大量的資金，開展了一輪廣泛的企業(yè)重組：對管理進行職業(yè)化改造；投資開展市場研究；開發(fā)管理信息系統(tǒng)；創(chuàng)新企業(yè)產品。 同時，該接班人借助董事和戰(zhàn)略顧問的指導，將力量重新聚焦在能深刻影響企業(yè)未來的項目上。并且還通過回購不能認同企業(yè)新發(fā)展計劃的股權，驅逐反對企業(yè)變革的股東，勸退了那些跟不上企業(yè)發(fā)展要求的管理者。從而使能分享企業(yè)愿景、對企業(yè)未來有信心的股東和管理者，獲得了三倍于其投資的高額回報和應有的獎勵報酬。 與所有企業(yè)的發(fā)展要求一樣，家族企業(yè)也必須更多地關注企業(yè)未來的需要，而不是沉湎于過去的輝煌。因此，在企業(yè)的傳承管理過程中，用什么來聯(lián)結家族企業(yè)的過去與未來？這是一個擺在接班人面前的中心議題。 接班人必須要找到一條連接過去的根脈。它是家族企業(yè)絕大多數人都能認同的、值得保存和貫徹的價值與傳統(tǒng)。這是激勵家族成員和企業(yè)員工努力工作，并愿意為此做出必要的犧牲，以確保企業(yè)生生不息的必要基礎。 同樣地，接班人還必須時刻準備著，應對下一場戰(zhàn)斗。不斷地進行戰(zhàn)略性的思考：企業(yè)如何才能更加切合社會的需要？如何應對市場新的挑戰(zhàn)？企業(yè)必須進行怎樣的變革？ 不斷加劇的市場競爭、各行各業(yè)頻頻發(fā)生的企業(yè)并購、技術變革和市場需求對企業(yè)提出的越來越多的資金需求??等等這些難以阻擋的變革力量，正在不斷的吞噬著我們的企業(yè)。家族企業(yè)要能經久不衰，必須擁有某些核心的價值。如果家族企業(yè)接班人與管理團隊，對于如何提升家族企業(yè)的價值、把握企業(yè)的航向擁有一致的認知和行動，企業(yè)就能成功地度過傳承期。 （本文首發(fā)于《經理人》雜志2020年01月刊*作者系樂博學坊創(chuàng)始合伙人、首席專家） |
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