企業(yè)郵箱
加入收藏
設為首頁
微信公眾號
| 如何避免你的項目隔靴搔癢 |
| 發(fā)布日期: 2020-02-11 瀏覽次數: 915 新聞編輯: 華寶集團 |
|
年前，受邀到一家咨詢公司座談，分享一些引導項目上的經驗。其中談到了一個問題：為什么很多項目做完，總有隔靴搔癢的感覺？明明項目前期做了很多工作，現場氛圍也不錯，評估也很好，要談的都談了，該講的也都講了，可就是覺得成果沒那么透，總是覺得隔著點什么...... 究竟是什么原因呢？我覺得可能要從這幾個方面有針對性的思考一下： 01聚焦痛點的前提是對成果的認知 項目啟動伊始，我們首先要思考的是：項目的痛點是什么？抓的準嗎？足夠聚焦嗎？這個思考要在項目過程中貫穿始終。 一個目標分解工作坊，它的難點可能是如何把任務分解的更合理，但真正讓決策者感到頭痛的，可能是管理團隊信心不足。戰(zhàn)略落地工作坊，表面上看是要找到達成目標的策略與突破口，但痛點卻可能是對大家對于戰(zhàn)略目標的認同度不高。 所以，在前期調研訪談、項目設計過程中，引導師要從最終成果出發(fā)，先找到項目的難點，然后再經過調研訪談，梳理出真正的痛點，并與客戶進行驗證。 為了保證有效性，雙方可以從對項目成果理解的一致性入手，從內容到形式達成一致。如果有可能，要對項目每個環(huán)節(jié)的目的、對于整個議題的價值、期待得到的結果、該結果對于議題的支撐作用、邏輯關系等等，進行深入交流并達成共識。 這個環(huán)節(jié)的重要性在于： 第一，這是與決策者（發(fā)起人）深度界定項目痛點的過程。在項目發(fā)起階段，人們的目光會更關注在項目的難點上，因為難點的突破更容易看到可視化的變化。比如形成了行動計劃表、出了幾條措施等等。而痛點往往因為可能涉及到組織更深層次的利益、關系，會被有意或無意的忽略。所以這個交流的過程越深入，越有利于引導者辨析項目的痛點，決策者（發(fā)起人）也可以借此對主題做更進一步的思考，以形成更加聚焦的議題； 第二，通過雙方溝通，有一個建立互信的過程，讓客戶知道你可以幫助他們做到什么程度。讓他們了解到討論的形式是什么、可視化的成果是什么。同時，客戶可以評估這樣的成果是不是他們想要的，他們習慣看到的呈現形式是什么樣的等等； 當然，引導師在現場也會發(fā)現痛點找的可能并不準確，那就需要靈活運用個人能力，引領團隊找到新的痛點，并走到正確的路上。 02現場要敢于挑戰(zhàn)慣性思維 在工作坊上討論的問題，很多是工作中的頑疾。之所以在日常工作中解決不了，一定不僅是能力、資源的問題，更重要的是大家對關聯者、對事、對因果關系，形成了思維慣性（這其中包括了大量的假設）。 舉個例子： 有一家公司”生產一致性”總是達不到要求。參與討論的成員，一致認定是新員工操作水平參差不齊造成的。理由是新員工上線抓的緊就有改善，但不抓馬上就下滑。于是，他們快速得出結論，問題出在新員工的督導和培養(yǎng)上。 當他們要討論解決方案時，我問了兩個問題： 1）大家認為新員工培養(yǎng)模式，有哪些環(huán)節(jié)的缺失，可能與新員工操作水平參差不齊形成因果關系？ 2）除了新員工操作水平外，還有哪些人、哪些因素可能會影響生產一致性水平？ 經過細致的討論，他們發(fā)現現有培訓體系雖然有提升空間，但新員工上線之前都經過了嚴格考核，上線也由師傅帶教，雖然熟練程度略遜，但水平還是有保障的。在第二個問題的討論中，我們把所有與生產一致性水平相關的人、因素，進行了詳細分析，最終通過數據對比，發(fā)現司齡三年左右的員工操作一致性水平波動較大，是造成一致性差的關鍵原因。 這個案例所呈現的，其實就是一個慣性思維。人們根據經驗認為新員工水平低，造成了一致性差，并且篤定的認為這是唯一原因，而對問題的根因視而不見。結果導致大家多次改善，卻沒有有效的成果產出。 我經常說：依據過往經驗所獲得的答案越篤定，越有可能在不同思路沖擊下，獲得質的飛躍與提升。關鍵在于如何跳出原有思維框架，打破思維慣性。這正是引導師需要幫助團隊共同完成的。 03對組織文化有敏感洞察 組織中的很多現象與長期以來形成的組織文化有著密切關系。很有意思的是，管理者的行為與組織提倡的文化會呈反向關聯。我總是開玩笑說：“公司墻上貼什么，就是組織缺什么。” 比如，公司的墻上貼著“承諾”的價值觀，你卻會發(fā)現管理者習慣于在細節(jié)、責任和過程管控上討價還價，而不是強調主動承擔；公司提供客戶導向，你卻會觀察到，人們更在意本部門的KPI指標，而不是客戶需求是否得到了滿足；采購部門會很興奮地分享，是如何在艱巨的任務面前，拼命壓迫供應商獲得低成本的，卻忘了公司提倡的“雙贏”價值觀，應該在合作中給予體現。 這個時候，引導師通過現象，對組織文化洞察的敏銳力就顯得非常重要。雖然專業(yè)上可能不太懂，但完全可以從商業(yè)邏輯、管理模式、文化等維度上提出挑戰(zhàn)。通過質疑，幫助他們重新思考定位、價值觀，有助于找到更為準確的問題解決方向。 04在現場敢抓細節(jié)促落地 引導師如果想讓工作坊有效果、能落地，就要多思考：從工作坊主題、工作坊背景、參與者過往行為方式來講，哪些思考慣性可能阻礙新思路的產生？哪些行為可能導致行動計劃無法落地？哪些變化是為達成組織目標必須做出的改變？引導師還要去洞察參與者在微觀上的、行為層面上的表現，哪些觀點是要被挑戰(zhàn)的，哪些行為可以被鼓勵。 比如，一家在虧損邊緣徘徊的企業(yè)，希望通過戰(zhàn)略落地工作坊凝聚共識，提升士氣。那么最重要的就是“落地”兩個字。引導師需要知道，只有通過行動獲得階段性成果，才能夠驗證策略有效性、措施的準確性、提升士氣。因此，工作坊的成果就不能僅僅滿足于目標達成共識、構建目標體系、形成部門間的協同原則，更重要的是促進一個怎樣的落地文化，保證討論出來的措施能夠“落地”。 我會有意識地在現場，就開始幫助他們建立一個結果導向、落地踐行的工作氛圍。我經常會去追問：你們要做這件事，需要哪幾個部門一起協同？誰負責輸入？誰負責輸出？誰負責決策？什么時間啟動？什么時間可以完成？工作流程如何？誰來牽頭？討論的結果是什么？其它部門可以通過何種渠道獲得哪些利息？很多時候，在工作坊現場就會把各部門碰頭會的時間、主題、需要準備的資料、決策流程、預期成果、參加人都直接確定下來。 有的伙伴疑惑，做為引導師要做這么細嗎？我坦率地告訴大家，曾經有一次我在現場通過一連串的追問，幫助采購部門縮短了兩個月的工作流程，大大地提升了工作節(jié)奏。在這樣的節(jié)奏帶動下，兩天工作坊下來，除了達成原來預期的成果之外，還形成了工作坊后三周，不同部門牽頭或參與的各類措施落地會議，形成了會議清單、預期成果列表。 當然，只有這些會議列表肯定無法保證會議質量。對于我這個外部引導師來講，實際上是在幫助組織建立“三個一”： 1）一個明確的“信號”：讓參與者意識到，這個工作坊不是來看熱鬧的，是有實踐成果壓力在的，要回去踐行的，他們狀態(tài)會很不一樣； 2）一個“落地”的標尺：標準是什么樣的？誰負責什么，會議成果是什么，都在現場打了樣，后續(xù)大家只需要照著做就行了； 3）一個落地過程中組織部門的“抓手”：項目的組織部門因此也領了任務，知道后面應該如何跟蹤、對成果如何進行評估了，有助于項目最終的落地。 多數情況下項目組織部門會一邊喊著“又給自己找了一堆活”，一邊偷偷地在心里高興，因為可以借助這些內容，跟進項目落地情況，形成可持續(xù)動力了； 鄭板橋有一副對聯，上聯是“搔癢不著贊何益”，說的是贊揚如果不到點子上，等于白說，對誰都沒好處。下聯“入木三分罵亦精”，說批評如果擊中要害，即使有罵人的嫌疑，也會很精彩?！吧ΠW”和“入木”的說法，非常生動。其實，對于引導師來講，要想項目成果有效，一定要提升有對商業(yè)模式、管理邏輯的感知能力，方能夠入木三分洞察問題，也才能不辜負客戶對我們的信任。 唯有如此，才能夠真正陪伴客戶成長，避免隔靴搔癢的遺憾。（全文完） |
