企業(yè)郵箱
加入收藏
設為首頁
微信公眾號
| 中國企業(yè)如何實現(xiàn)無可辯奪的超越？ |
| 發(fā)布日期: 2019-06-06 瀏覽次數(shù): 1167 新聞編輯: 華寶集團 |
|
正如喬布斯所說，如果你想要領先，就必須要創(chuàng)新，因為這是領先者與跟隨者的根本區(qū)別。 在這篇文章中，我們提出了一個慎思行的長期研究結論——如果一家企業(yè)想要在當下積蓄變革與發(fā)展的力量，實現(xiàn)無可辯奪的超越，就必須建立“戰(zhàn)略三觀”：高層的戰(zhàn)略歷史觀、中層的戰(zhàn)略條件觀、基層的戰(zhàn)略實踐觀。 希望讀者們能夠喜歡今天的文章，也歡迎各位能夠與我們有更多的交流與探討的機會。更希望這些在企業(yè)中承擔管理責任的朋友們，能夠真正理解戰(zhàn)略的本意，在中國經濟轉型的過程中領導所在的企業(yè)“浴火重生”。 那美國商業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展史告訴了我們什么呢？其實告訴我們最重要的一點，就是前面我們所說的戰(zhàn)略的本意，也就是：戰(zhàn)略就是為了在充滿競爭的市場中，創(chuàng)造獨特性，走出前人沒有走過的路經，所以領先者從來都不會相似。 當然這個不是我這么講，而是戰(zhàn)略大師們講的，從布魯斯亨德森，到邁克爾波特和金偉燦，再到近幾年比較火的PayPal的創(chuàng)始人、《從0到1》的作者彼得?蒂爾都在這么講。 雖然他們來自頂尖學府、咨詢公司和互聯(lián)網企業(yè)等不同的機構，但是他們都一致認為，這些領先者，一定有著各不相同的優(yōu)勢和主張，也采取了各自不同的運營活動和人才戰(zhàn)略，所以才使得他們的成功各不相同，是獨特的。 所以說回到華為，正是他大手筆的研發(fā)投入和大踏步的引進西方管理、獨特的員工持股制度和客戶中心化思想，才造就了他們的獨特性，獲得了今天的成功。 當然，大家可能覺得并不一定是這樣，肯定有反例，因為市場這么大肯定有相似的領先者，最典型的不就是麥當勞和肯德基，可口可樂和百事可樂么，他們很相似不也都挺成功的么？確實，都是賣漢堡，賣可樂的有什么不同的。 事實上大家可能并不真正了解這幾家公司，的確可口可樂和百事公司一開始都是一直在賣可樂，而且也一度打得不可開交。 但是，如果大家真了解這兩家公司就會發(fā)現(xiàn)，雖然同為百年企業(yè)，市場覆蓋也超過了200個國家，但是他們的核心戰(zhàn)略卻是不同的，可口可樂只賣飲料，它的方式是通過營銷驅動品牌影響，來通過渠道擴張來擴展業(yè)務。 而百事則是專注于通過創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)健康生活，因為他們已經是一個食品和飲料業(yè)務各占一半的快銷產品集團了。所以，這兩家企業(yè)的思路已經完全不一樣了。 再說說麥當勞和肯德基，其實肯德基只是百勝餐飲集團下的一個品牌而已，雖然他們同樣是做餐飲。但是麥當勞是靠著快起家的，他們的核心思路是以更快的速度創(chuàng)造客戶滿意，而百勝的英文名叫Yum其實是好吃的意思，所以他們的核心思路是以更多風味提升客戶體驗，強調的是口味，所以他們旗下才有必勝客等其他不同的品牌。 這里面還有一點大家可能不知道的是，其實百勝餐飲集團，實際上是1997年從百事可樂分出來的，這樣大家就可以理解，為什么肯德基只跟百事可樂合作，而麥當勞只跟可口可樂合作的這種獨特的合作關系了。 所以這些領先企業(yè)，看似相同，實際上他們的戰(zhàn)略是完全不同的，而這才形成了他們的獨特性。 所以我們說領先者所做的事情才更接近戰(zhàn)略的本意，其實這個道理并不難理解，首先你作為領先者，你是沒有先例可循的，所以必須自己給自己想辦法，自己給自己找方向。 如果你是跟別人類似的企業(yè)，那即便你因為規(guī)模獲得了暫時的領先，只要市場競爭存在，這個領先就時刻有被顛覆的危險，關于這點大家不妨想想小黃車的案例。所以我們才講真正的領先者一定是跟追求戰(zhàn)略的本質，也就是創(chuàng)造獨特性。 大家可能還記得剛才的跟隨者戰(zhàn)略是有個四步法對吧（分別是對標、敏捷、專注和整合），那這個領先者戰(zhàn)略又沒有類似的分解動作呢？基于我們對一些領先者的研究發(fā)現(xiàn)，是有的，為什么呢？ ? 首先，正如喬布斯所說，如果你想要領先，就必須要創(chuàng)新，因為這是領先者與跟隨者的根本區(qū)別。 ? 而同樣就像亞馬遜的貝索斯說的那樣，你要是想創(chuàng)新，就不能怕失敗，既然你要面對失敗，你就得堅持長期思考。 ? 而如果你堅持長期思考，而你的團隊是短視的，肯定是不行的，所以吉姆柯林斯，也就是基業(yè)常青這本書的作者，說老板可以建立愿景，但是必須與整個公司達成共識，否則大家就不可能長期堅持。 ? 而如果要達成共識，光是一個企業(yè)內達成共識也是不行的，必須在整個產業(yè)內形成共識，這樣你就必須構建生態(tài)。所以一如馬云所說，你只有構建自己生態(tài)系統(tǒng)，才能生生不息。 所以我們的結論是，創(chuàng)新驅動、長期導向、價值共識和塑造生態(tài)，就是領先者戰(zhàn)略的核心組成部分。而堅持這個戰(zhàn)略，我相信也是絕大多數(shù)美國企業(yè)和部分中國企業(yè)成為領先者的真正原因。 為什么說部分中國企業(yè)，因為中國像華為和阿里巴巴這樣的企業(yè)還是太少了，而美國卻是相當多的，從前面中美500強的對比里面，大家就應該看到了。 那美國為什么就有那么多企業(yè)能夠通過戰(zhàn)略驅動自身的發(fā)展呢？ 這不能不說跟美國商業(yè)環(huán)境有關，美國到底是一個什么樣的國家，它的商業(yè)環(huán)境到底有什么樣的特點，我相信大家無論是否去過美國都有著自己的判斷。但是我總結了四點： 首先，它是崇尚自由的。這點毫無疑問，從自由女神像就能看出來，美國人認為自由民主是自己立國之基，而自由精神是他們的市場之魂。 國家崇尚自由，就會激勵國民追逐個人的意愿。所以在美國硅谷極客所代表的創(chuàng)業(yè)精神和白領精英所堅持的管理主義，就是美國既能堅持創(chuàng)新又能規(guī)模發(fā)展的根基和源泉。 再有，美國是個非常注重規(guī)則的國家。這點不但有契約社會的文化基礎，也有嚴刑峻法的強力保障，所以市場規(guī)則成熟規(guī)范也不容踐踏。 除了注重規(guī)則之外，美國也非常相信科學。所以他們才會如此的注重技術創(chuàng)新，對抄襲這種事兒才會非常敏感，而除了技術創(chuàng)新，他們還非常注重科學管理，所以這兩點及決定了美國技術能夠領先全球，也決定了美國企業(yè)能夠不斷地自我完善。 所以從我們的研究來看，正是這四點才鑄就了戰(zhàn)略率先在美國融入商業(yè)領域，并且創(chuàng)造巨大價值的基礎。 崇尚自由，才有自由競爭的市場，追求意愿，才能有更多杰出的領導者，注重規(guī)則，大家才會基于市場規(guī)則去競爭，相信科學，大家才會通過技術創(chuàng)新和科學管理來展開競爭。這樣戰(zhàn)略才會真正有意義。 那么這四點是如何使得戰(zhàn)略成為推動美國經濟發(fā)展的重要力量呢，我們進行了更進一步的研究，發(fā)現(xiàn)是一個相當漫長的過程，最遠可以追溯到1800年美國的建國初期。 這也正是面對當前環(huán)境，企業(yè)開始越來越重視戰(zhàn)略的原因。 當前是什么環(huán)境，我相信大家已經感受到了，前段時間我們慎思行平臺發(fā)了一條推送——“冷”，就是這個感覺，對吧。 即便你是東方的雄獅，現(xiàn)在的國際環(huán)境、經濟氛圍、創(chuàng)業(yè)市場和企業(yè)圈子也讓你冷的瑟瑟發(fā)抖。 在這種環(huán)境之下，我們接觸過的企業(yè)和機構都意識到了戰(zhàn)略的重要性。我可以給大家舉幾個例子： ? 我們接觸到的一個政府機構的部門主任說：現(xiàn)在國家都在講高質量發(fā)展，什么叫高質量發(fā)展，以前我們比較簡單，想發(fā)展什么就給補貼，不想發(fā)展什么，就搞審批甚至搞罰款?，F(xiàn)在顯然不能再這么干了，要精準施政，怎么精準施政，顯然要先研究分析，然后進行計劃，有明確的思路才行。 ? 另外我們接觸到一個投資機構，是這么說的：以前錢多，我們就只關注找項目和適時出手，算是個交易型的玩法，現(xiàn)在不行了，LP給錢謹慎了，股市這樣出手也困難了，所以我們就不得不在投后管理上下功夫，得幫助被投企業(yè)捋清戰(zhàn)略，提高效益，這樣才有后續(xù)的空間。 ? 我們碰到的創(chuàng)業(yè)企業(yè)則提到：現(xiàn)在進入資本寒冬，創(chuàng)業(yè)公司拿錢更困難了，所以我們就更得把自己的戰(zhàn)略想清楚說明白，否則不僅投資人不會給錢，我們的團隊也很難一起撐下去。 ? 另一個上市公司的戰(zhàn)略負責人則說：以前我們發(fā)展比較粗放，主要靠各個部門老大自己打天下，現(xiàn)在不行了，市場沒那么多機會了。所以我們必須放棄過去那種鋪攤子模式，要整合所有資源，形成一個統(tǒng)一戰(zhàn)略，攥成一個拳頭打人，這樣才能在當前的寒冬里活下來。 所以現(xiàn)在大家重視戰(zhàn)略，不是因為看了戰(zhàn)略簡史，也不是因為關注了慎思行，而是因為他們真覺得沒這個不行了。 現(xiàn)在已經到了必須轉方式，提效益，指方向和攢力量的時候了。在這個時候，我們相信只有戰(zhàn)略才能在寒夜中給大家?guī)砉饷鳌?br /> |
